受宏觀經濟下行影響，2012年前3季度中國百貨業(yè)凈利潤增速跌落至了個位數(shù)，行業(yè)呈現(xiàn)業(yè)績低迷、利潤下降的危機景象。

　　與此同時，不少百貨企業(yè)已經在紛紛開鑿互聯(lián)網(wǎng)渠道，試圖打破層層代理、流通體系分割、區(qū)域割據(jù)的限制。在這其中，國有百貨企業(yè)轉型正在遭遇陣痛，西單商場、王府井百貨、武漢中百等一大批企業(yè)電商業(yè)務屢屢遇阻。

　　部分國有大型百貨企業(yè)長期受阻礙的主要原因是什么呢？

　　國企體制下的落后決策限制

　　“國有企業(yè)在做電商的這件事情上，沒有人愿意充當領頭羊，因為很容易就死個慘相，先驅變成先烈?！蹦硣邪儇涬娚特撠熑吮硎?，“而這樣的不積極直接導致國有百貨集團的電商團隊和純互聯(lián)網(wǎng)電商企業(yè)不在同一起跑線?！?/p>

　　于是，如此體制限制下存在了一系列決策不足：電商負責人在企業(yè)中地位偏低；集團資源支持較少；公司回避虧損，確保國有財產增值；發(fā)展電商多依靠母體利潤支持；電商部門不夠獨立等。

　　在接觸了多個國有百貨企業(yè)電商負責人后發(fā)現(xiàn)，國有百貨電商經理人在公司組織架構中地位明顯偏低。這也帶來了很多業(yè)務操作的不方便。

　　“線上、線下思路的不一常常導致業(yè)務戰(zhàn)略分歧，而在集團高層看來，實體盤子顯而易見，也就更多地傾向實體業(yè)務?！币晃辉┞殗邪儇涬娚滩块T的負責人透露。

　　不僅如此，據(jù)了解，現(xiàn)在很多國有百貨企業(yè)線上部門沒有獨立采購權利，而采貨全部交由線下執(zhí)行，線上上什么款完全由線下決定，而往往傳統(tǒng)零售業(yè)信息化水平不高，缺乏數(shù)據(jù)分析的品類呈現(xiàn)很可能無法給線上帶來好的轉化。此外，一些諸如“線上線下價格的沖突”、“物流損失的承擔”等問題，也慢慢讓一些企業(yè)對電商的“支持”態(tài)度，變成了“觀望”或“試探”。

　　數(shù)據(jù)顯示，從2003年開始中國傳統(tǒng)業(yè)態(tài)百貨的市場份額正在不斷下降，而網(wǎng)購、購物中心等業(yè)態(tài)崛起同時正在蠶食傳統(tǒng)百貨業(yè)的份額。在此情景之下，政府也開始對國有百貨企業(yè)給予一定的資金扶持，鼓勵其電商化改造。

　　某傳統(tǒng)零售業(yè)人士表示，“國有資產需要保值增長，集團負責人往往不會在電商上付出太多，真正的大投入也不過是從利潤中按一定比例抽調資金。在百貨業(yè)競爭如此白熱化的背景下，國有百貨的利潤本已經十分稀薄。”

　　資料顯示，西單商場、武漢中百等大型國有百貨企業(yè)做電商項目不過也只動用幾千萬的項目資金。

　　經營模式與市場發(fā)展節(jié)奏不搭

　　落后、保守的電商決策，導致國有百貨企業(yè)進軍電商缺乏燃料，而經營方式、運營節(jié)奏與市場的不搭，則影響了引擎威力的釋放。

　　據(jù)了解，現(xiàn)在絕大多數(shù)國有百貨商場，標準的經營模式是擔任平臺角色，自己出讓位置、柜臺給品牌商、廠家、代理商從而收取租金，商家通過百貨商場進行流水結算，商場從商家營業(yè)額中抽取扣點。

　　這樣的模式意味著百貨商場自身并不進行直接零售或只有部分參與。分析人士稱，“本身不懂零售的前提下要在線上搭建一個好零售模型，十分困難。網(wǎng)站如何與線下百貨從庫存到物流，方方面面進行完美整合更難解決?！?/p>