凡客經(jīng)過一年的裁員和品類縮減，庫存清倉，似乎開始思路清晰起來，走上了良性循環(huán)發(fā)展的道路。特別是近期陳年再次重申將在2013年實(shí)現(xiàn)盈利（本來是2012年）以及有希望重啟IPO之下，4月7日晚間又略顯低調(diào)地啟動(dòng)與李寧19元起的清倉活動(dòng)，通過陳年自己以及被召回的舊部——許曉輝在微博上進(jìn)行饑渴營銷引爆媒體的關(guān)注！隨后在普通買家哄搶之后，作為忠于李寧的70后、80后們和媒體卻紛紛扼腕李寧的沒落之路，唏噓不已。

    我在個(gè)人的微信上也做了小小的調(diào)查，90%的朋友認(rèn)為“凡客賺了，李寧虧大了”（樣本量400人左右）。很明顯這次的促銷凡客獲得了優(yōu)勢，而李寧吃了大虧！

    扯這個(gè)案例是想用來引出后面凡客的組織結(jié)構(gòu)調(diào)整的思路，實(shí)際上許多人評(píng)論是業(yè)務(wù)調(diào)整和未來電商發(fā)展趨勢的需要，特別是提到了手機(jī)業(yè)務(wù)和國際業(yè)務(wù)。而在我看來，凡客的組織機(jī)構(gòu)調(diào)整卻是對(duì)管理模式的反思，這個(gè)反思是凡客這么多年來或?qū)蝈e(cuò)的深刻反思。當(dāng)然也緣于陳年本身在卓越的從業(yè)經(jīng)歷，以及雷軍以及金山系管理方式對(duì)他的深刻影響。

    凡客在這些年的發(fā)展過程中，陳年更多的精力在于營銷見長的市場操作和資本運(yùn)作，不斷使凡客從一個(gè)規(guī)模走向另外一個(gè)規(guī)模，他不是在做品牌，他是在做零售，在做平臺(tái)。這是卓越被亞馬遜收購之后的不甘心，或者說是情結(jié)。在這個(gè)背景下，組織機(jī)構(gòu)都是服務(wù)于這個(gè)方面，所以當(dāng)凡客通過襯衫做到4個(gè)億規(guī)模時(shí)，一方面是迅速擴(kuò)充品類尋求更大規(guī)模，一方面是在人員儲(chǔ)備不足和高管沒有更多平臺(tái)運(yùn)營積累的經(jīng)驗(yàn)，憑著所謂創(chuàng)新的精神和資源最大化上線了以平臺(tái)運(yùn)營的V ，運(yùn)營的結(jié)果自然不言而喻，V 并沒有獲得預(yù)期的發(fā)展，被天貓甚至是12年才上線的京東遠(yuǎn)遠(yuǎn)地甩在了后面。

    平臺(tái)，不僅僅是讓資源最大化，還需要和品牌、B2C運(yùn)營不同的思路和組織機(jī)構(gòu)來匹配，而這個(gè)方面，顯然包括陳年在內(nèi)的所有凡客高管都是不具備的，或者說是在凡客自有品牌體制下無法完成的偉大事業(yè)和夢(mèng)想。

    是不是組織結(jié)構(gòu)的調(diào)整就能夠繼續(xù)這個(gè)夢(mèng)想，實(shí)現(xiàn)這個(gè)平臺(tái)情結(jié)？顯然也不是，凡客在這幾年的發(fā)展歷程中，調(diào)整過多次的組織結(jié)構(gòu)，也導(dǎo)致無數(shù)的VP級(jí)高管離去。這似乎不是組織結(jié)構(gòu)的問題，于是又回到商業(yè)模式的問題。

    說到B2C的商業(yè)模式，無外乎凡客的自有品牌和京東當(dāng)當(dāng)亞馬遜的采銷模式，外加一直不被看好的以唯品會(huì) 為代表的OUTLET（閃購）模式，只是很遺憾的是唯品會(huì)不僅上市了，而且在上市一年多之后逆市飛揚(yáng)股票大漲獲得盈利，市值是同樣上市的當(dāng)當(dāng)網(wǎng)近10倍！這觸動(dòng)了無數(shù)人的心，包括凡客的陳年，于是上演了文中開頭的一幕，或許犧牲了李寧，但卻可能成就凡客閃購平臺(tái)之夢(mèng)，再次獲得資本的青睞，或再次融資或成功IPO。

    這是對(duì)商業(yè)模式的反思，也可以是凡客創(chuàng)新之路一個(gè)新的轉(zhuǎn)折點(diǎn)，商業(yè)模式的轉(zhuǎn)變必然帶來管理模式的轉(zhuǎn)變。

    一方面是商業(yè)模式轉(zhuǎn)變導(dǎo)致的組織架構(gòu)調(diào)整，另一方面就是現(xiàn)有的人員是否適應(yīng)凡客即將進(jìn)行的商業(yè)模式轉(zhuǎn)變以及未來需要面對(duì)的凡客多渠道、平臺(tái)化、快速庫存調(diào)整、快節(jié)奏的運(yùn)營管理、更多品牌廠家和代理商經(jīng)銷商管理的挑戰(zhàn)？

    況且已經(jīng)裁過員了，如何將這些不合適的人優(yōu)化掉？不能再通過簡單粗暴的裁員方式來進(jìn)行，就只有通過組織機(jī)構(gòu)調(diào)整這樣的管理工具來進(jìn)行了。這樣看來，這次凡客的決心是非常大的，也算是再下一次更大的賭注，只是這一次的賭注不是完全的創(chuàng)新，而是有成功的先行者在引路，之前的凡客卻是摸著石頭過河，差點(diǎn)把自己淹死！

    隨著電商的不斷成熟，電商業(yè)務(wù)的多元化發(fā)展和融合，現(xiàn)在業(yè)界對(duì)管理的反思也越來越多，這對(duì)于中國所有企業(yè)來說，都是一次對(duì)中國式管理、美國式管理和日本式管理的反思。最終也將找出適應(yīng)中國企業(yè)快速發(fā)展的管理方式。

    當(dāng)然從這些調(diào)整和變革來看可以預(yù)見凡客原來以金山系和卓越系為管理理念隨著這次的商業(yè)模式和管理模式調(diào)整將出現(xiàn)大的變化。這個(gè)變化首先體現(xiàn)在組織結(jié)構(gòu)的調(diào)整上，只是這只是以事業(yè)部和平臺(tái)為兩大核心組織，運(yùn)營中心（物流配送）和生產(chǎn)中心（對(duì)接OEM/ODM工廠）的組織結(jié)構(gòu)是否能夠匹配閃購平臺(tái) 自有品牌的創(chuàng)新模式，還有待市場檢驗(yàn)！其次就是隨之而來的人員優(yōu)化和業(yè)務(wù)再造上，這些或許是最后一次能為凡客爭取活下去的機(jī)會(huì)了！